De Javu Krisis Garuda Indonesia, Dirut Irfan Mungkin Bisa Belajar dari Dirut Robby Djohan?

0
MD-11 Garuda Indonesia.

Krisis yang dialami Garuda Indonesia disebut bak Deja Vu. Sebab, masalahnya nyaris sama (jika tidak ingin dibilang sama persis), mulai dari inefisiensi sampai corporate governance, kemudian sembuh, lolos dari krisis, performa melesat, mulai menurun, penghematan besar-besaran, dan kembali krisis. Terus seperti itu sampai berulang kembali di era Direktur Utama Garuda Indonesi saat ini, Irfan Setiaputra.

Baca juga: Pembayarannya Ditunda Garuda Indonesia, Apa Itu Sukuk Global?

Sudah bukan satu dua ahli atau pengamat yang mengatakan bahwa krisis Garuda Indonesia saat ini bukan diakibatkan oleh pandemi Covid-19.

Ekonom Senior Institute for Development of Economics and Finance (Indef), Enny Sri Hartati, misalnya, dalam sebuah forum, menggambarkan Garuda Indonesia bak pasien positif Covid-19 yang kemudian wafat. Bukan karena Covid-19, melainkan karena komorbid atau penyakit bawaan.

Di masa lalu, tepatnya saat pada tahun 1998, Garuda Indonesia mengalami krisis hebat. Betapa tidak, ketika itu, nilai tukar rupiah meroket ke Rp15.000 per USD. Utang perseroan melonjak ke level US$1,2 miliar. Dalam posisi itu, Presiden Soeharto pun mengangkat Direktur Utama baru, Robby Djohan.

Sampai di sini, sebetulnya ada kesamaan dengan krisis Garuda Indonesia di era Irfan Setiaputra. Sama-sama memiliki utang segunung (Rp70 triliun atau sekitar US$4,5 miliar di era Irfan) dan bisnis airlines sedang tidak stabil akibat faktor eksternal.

Menariknya, kedua Dirut ini sebelumnya juga bukan dari insan penerbangan. Robby Djohan sebelumnya dikenal sebagai bankir dan Irfan Setiaputra sebagai profesional yang malang melitang sebagai pimpinan di beberapa BUMN dan swasta.

Lebih dari itu, ketika sudah resmi menjadi Dirut Garuda Indonesia, keduanya juga sama-sama berdalih memiliki pengalaman di industri penerbangan, setidaknya pengalaman sebagai penumpang.

Kembali ke Dirut Robby Johan, dalam menghadapi krisis Garuda Indonesia, setidaknya ada beberapa langkah yang dilakukan. Dalam buku Robby Djohan, ‘The Art of Turn Around – Kiat Restrukturisasi’, 2003, seperti dikutip dari politikus PSI, Andre Vincent Wenas, Robby Djohan disebut melakukan tiga langkah awal; cek laporan keuangan arus-kas, laporan neraca, dan laporan rugi-laba.

Setelahnya, ia melakukan tiga hal lain. Pertama, perbaiki cash-flow, dengan cara mengambil segala tindakan yang perlu demi menghentikan kerugian. Untuk itu mungkin perlu merestrukturisasi utang atau suntikan modal baru.

Kedua, identifikasi isu-isu pokok, misalnya: citra yang jelek, posisi keuangan yang insolvent, staf dan personalia yang demotivasi, segmen-segmen operasional yang tidak profitable, proses kerja yang tidak efisien dan efektif, faktor kompetisi, dan faktor eksternal lainnya. Adapun ketiga, tuntaskan tiga masalah operasional, seperti personalia, operasional, dan pemasaran.

Selama memimpin Garuda Indonesia, Direktur Utama Robby Djohan menghembuskan setidaknya delapan prinsip kerja, mulai dari misi dan budaya organisasi yang pragmatis sampai cepat dalam berinovasi dan menyesuaikan dengan keadaan.

Kendati hanya enam bulan menjabat, terhitung mulai Februari 1998 – Oktober 1998, Dirut Robby Djohan disebut berhasil mengeluarkan Garuda Indonesia dari krisis.

Baca juga: Disebut Sudah Bangkrut, Ini 6 ‘Dosa’ Garuda Indonesia dari Masa ke Masa

Meski demikian, tetap saja, mustahil dalam tempo enam bulan semua masalah beres, apalagi utang mencapai US$1,2 miliar. Sudah pasti, yang dilakukan Robby Djohan hanyalah merestrukturisasi utang dan melobi kreditur agar tak mempailitkan perseroan, bukan melunasinya.

Faktanya, ketika Garuda Indonesia dipegang oleh Dirut Abdulgani sampai akhirnya dipegang Indra Setiawan pada Senin, 6 Mei 2002, utang flag carrier Indonesia itu berada di level US$1,1 miliar, selisih US$100 juta dengan utang di era Robby Djohan. Justru di era ‘anak emas’ Dirut Wiweko Supeno inilah Garuda Indonesia perlahan melunasi utang-utangnya.